Para uma reflexão sobre o modelo de liderança, antes é necessário olharmos para o conceito Liderança. Max Weber distinguiu três tipos de autoridade: tradicional, carismática e racional-legal. Ele sugeriu que a melhor forma de melhorar as decisões nas organizações seria desvincular a figura carismática dos superiores dotando a organização de uma formalização tal que os empregados saberiam o que fazer (SCOTT 1998, p. 44). Tal estrutura foi denominada de burocracia (HICKSON e PUGH, 2004, p. 43) que significa a forma de organização mais eficiente possível. Weber usou a metáfora da máquina (HICKSON e PUGH, 2004, p. 43) e a do relógio (MORGAN, 1996, p. 22), o que chamou de construção tipo ideal (SCOTT, 1998, p. 46).
Para Weber, as regras de trabalho deviam ser elaboradas por especialistas numa estrutura formal de regras. As execuções das regras não dependem do discernimento e da vontade do trabalhador. Isso é a despersonalização do trabalho (HICKSON e PUGH, 2004, p. 44; COTT, 1998, p. 47). A principal critica as idéias de Weber foi a impessoalidade nas relações de trabalho.
O modelo orgânico foi se formando ao se constatar inicialmente que os empregados trabalham melhor quando se sentem motivados. Para tanto, as pessoas precisam ter suas necessidades pessoais satisfeitas. A primeira pesquisa a perceber o trabalhador como um ser mais completo foi feita por Elton Mayo na fábrica da Western Electric Company de Hawthorne entre 1920 e 1930 (SCOTT, 1998, p. 61).
Mayo e seus colegas descobriram quase por acaso que havia uma variável mais forte do que a iluminação (inicialmente o alvo do estudo), na produtividade da montagem de relés. Com isso perceberam que as pessoas são “serem complexos com muitos motivos e valores” (Ibidem, p. 61), confirmadas por White e Lippitt que concluíram que “membros em grupos de tarefa experimentais desenvolvem mais eficiência sob líderes ‘democráticos’ do que sob ‘autoritário’” (1953, apud SCOTT, 1998, p. 63).
Chester I. Barnard foi um pioneiro ao constatar que os trabalhadores devem ser induzidos a darem contribuição, mas incluía nos incentivos não apenas dinheiro como pregava Taylor, mas também oportunidades de distinção, prestígio, poder e participação acionária. Além disso, os gerentes deveriam se imbuir da tarefa de incutir nas pessoas a crença de um propósito comum (SCOTT, 1998, p. 67).
Lawrence e Lorsch (1973) argumentam que as empresas, para fazer frente aos desafios externos, vão se segmentando em unidades, cada uma tratando de alguma parcela. No entanto ao se dividir em áreas a organização precisa fazer um esforço para manter a unidade, facilitar a tomada de decisões e a execução de estratégias. Para eles os autores anteriores “deixaram de ver que o ato de segmentar a organização em departamentos influenciaria o comportamento dos membros da organização em vários aspectos” (LAWRENCE e LORSCH, 1973. p. 25).
Relembrar estes conceitos é necessário para que a liderança perceba e reflita se está burocratizada demais, por isso até os gerentes gastem mais tempo com processos do que com a gestão de pessoas, uma gestão totalmente mecânica, talvez este seja um dos fatores de tão pouco investir tempo em refletir sobre estratégias, dedicando menos de 3% (Prahalad, Hamel, 2005, p.4) de sua energia à criação de uma perspectiva para a empresa no futuro.
Relembrar também que as pessoas são serem complexos, com necessidades diferentes, que respondem a estímulos, e que lideres autoritário estão “fora de moda” há muito anos, e que as pessoas precisam ser induzidas, sentidas como necessárias, ao serem solicitadas para contribuir para um desafio maior do que apenas executar as tarefas rotineiras.
Reconhecimento também foi destacado, esquecer o aspecto da recompensa segundo o Taylorismo é necessário quando falamos em gestão do século 21, o reconhecimento deve ser conseqüência natural nas organizações, não apenas através de dinheiro.
Comentários
Postar um comentário